产业作者|王晶晶

编辑 |谭松

来源|一鸣网

“石油大亨”做的螺蛳粉你想吃吗？

最近， 中石化推出了一款自有品牌螺蛳粉“易姐姐螺蛳粉”，并将在2.7万家易捷便利店上架。要说中石化跨界也不是一次两次了，但自己做品牌，生产螺蛳粉，总是透着一股“不搭噶”的意味。

和国外加油站一样，在石油利润下滑的背景下， 中石化超一半利润都来自非油业务，易捷作为其全资子公司，主要负责其非油业务，肩负盈利重任。

凭借加油站的位置资源，2.7万家易捷超市将线下场景运用到了极致，不仅将咖啡、炸鸡汉堡、螺蛳粉带进加油站，还化身为菜贩子卖菜、试水卖车业务等。

作为油界巨无霸，已经有了一个较大的私域流量池，那么在此基础上 进行多维度试水非油业务，扭转盈利窘境本无可非议， 但从其跨界策略来看，投入越来越多、路子越来越野，虽说亮点颇多，但能否形成长期盈利点，却颇具争议。

也许可以说， 中石化的跨界或已进入失序状态。

乱拳打死老师傅？难！

就拿做螺蛳粉来说，如果是接入螺蛳粉相关品牌进入加油站，那倒也是扩充品类的一个非常经济的打法，但 自建品牌走的就是完全不一样的路子。

要知道易捷的成功可从来不是靠什么品牌，这是一个完全不一样的竞争逻辑。随着螺蛳粉这一网红产品从柳州一隅走向大江南北，李子柒、螺霸王、好欢螺等深谙互联网营销打法的品牌开始拔起而起，并迅速攻占了年轻用户群体的心智。

但 易捷的优势并不在此，缺乏互联网基因，也没有做餐饮供应链的经验，就贸然进场搅局，做自有品牌、重资产运营，恐怕只能沦为螺蛳粉战场上的炮灰。

中石化对于自营的固执在咖啡市场也有印证。

早在2012年，易捷就开始尝试在便利店内提供现磨咖啡服务，但一直处于小试牛刀的状态。直至2019年，易捷正式牵手连咖啡成立合资公司，打造了一个自己的咖啡品牌“易捷咖啡”，推出咖啡、茶饮等产品，且提供外送服务。

同样，咖啡市场的战况激烈已经屡见报端， 连咖啡这次抱紧中石化的大腿其实就是在新晋玩家的冲击下的无奈之举。

更重要的是，在加油站喝咖啡提神这个场景构想能不能站得住脚。

靠着咖啡提神醒脑的概念还是在CBD更能站得住脚，你看忙碌一天经过加油站的下班白领还需要一杯咖啡吗？或者 占据整个加油站一半的销量的大货车师傅们拿着保温杯要杯开水时，会被咖啡场景打动？

就算真要提神醒脑，其效果估计还不如槟榔、红牛来的给力。

加油站这一场景虽说具备一定的流量资源，但却未必轻易就能够取得好的转化效果，而中石化一上场就开始做自有品牌重资产投入并非明智之举。

自营品牌承重过高，势必在SKU上延展较慢，而且自营业务越多，树立的敌人就越多，从0开始的易捷很难有竞争优势。再者，就便利店的竞争情况而言， 国内加油站、便利店遍布，易捷便利店的商品SKU、价格、质量恐怕也无优势。

除了自营业务，中石化在疫情当头还做起了卖菜生意。

初期，中石化在北京340座加油站开通了“安心买菜”业务，用户网上下单之，工作人员把菜放到后备箱，全程无需接触。

听起来还蛮安全，也蛮方便，下班路过加油站顺便就取了菜，但是相 比于其他买菜到家玩家却没有丝毫优势。

把加油站当成前置仓，要不是路过即取，要不是下单到家，意味着与每日优鲜、叮咚买菜等模式并无区别，但易捷的SKU、供应链、价格能行吗？目前主流的前置仓模式还处于亏损甚至是用补贴换用户的状态，而易捷卖菜的底气恐怕只剩在疫情期间为“无人接触”搏个好名声了。

当传统石油玩家进行跨界“搅局”时，大家无疑是期待的，毕竟国企谋降本增效是利国利民之举，但可千万不能因为自己“巨无霸”的身份， 怀着乱拳打死老师傅的心态就盲目出击。

主业陷入窘境，但求变需有道

大刀阔斧的进行多维度跨界背后，顶着石油大亨光环的中石化其实主营业务已经走入窘境。

2019年，中石化归属净利润为575.9亿元，同比减少8.7%，其中炼油事业部利润同比下降44%，非油业务利润同比增长23.54%。

2020上半年，中石化营收10342亿元，归属净亏损228亿元，同比下滑173%，但非油业务营收166亿元，非油业务利润20亿元，同比增加1亿元。

数据说明，中石化非油业务营收占比低，但利润贡献率高，换言之 ，非油业务比卖油更赚钱。不仅中石化，另一位石油大亨中石油的情况也是如此，两家主营业务的净利率常年低于3%。

这是石油业的通病，即便是国外较为成熟的市场环境下，像便利店这样的副业收入占比也是高于主业收入的，并且其营收占比最高能够超过60%，即便是欧洲市场，平均值也超过30%，但中石化非油业务营收占比不到5%。

这意味着， 中石化要达到一个更为舒服的盈利状态，就必须在非油业务上再做进一步的探索。

这也是为什么中石化最近几年热衷跨界变革的根本原因。

变是一定要变的，做加法、多元出击都应该鼓励，但是我们也看到，依靠着位置优势，易捷虽说在数量上稳坐中国便利店头把交椅多年，但论市场影响力方面始终无法形成与其体量相应的价值，同时也未能把这一场景资源变成客观的收入。

这是因为 这一场景资源既是优势也有着天然的弊病，用户属性复杂、留存度低、场景概念难落地、业内无样板，这样的背景下，中石化想做好跨界，本身就充满风险。

再者，虽说易捷有心改革，并尝试走进新一代用户，但还是显现出对于市场感知的迟钝，就拿做餐饮而言，总有一种隐隐透着石油味的感觉，这和白猫牌饮料（白猫是一个洗洁精品牌）恐有同样的窘境。

简言之，中石化的跨界棋局已经打开，一刀切的快速进军恐怕要走回头路，要想真正走出主业的盈利窘境，还需更加敏锐的感知市场的动脉，不妨先做试探撕开口子，再行重资产之举。